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阿里的“无用”和“有用”

2019年9月12日 15:17  饭统戴老板  

数据支持:远川研究

2001年年初,钱塘江已经嗅到了春雨的气息,马云坐在离西湖3公里的华星科技大厦办公室里,总感觉阿里缺了点儿什么东西。

手握高盛和软银等投资的2500万美金,阿里此时已经有了不小的名气。半年前,《福布斯》记者Justin Doebele把穿格子衫的马云摆上了杂志封面的位置,让阿里在海内外声名鹊起。踌躇满志的马云高举高打,办公室开到了香港、硅谷和欧洲,人员也从开始的18个人迅速扩张至数百人。

尽管创始人豪气干云,CFO资深老练,但公司运营却一团乱麻:多地团队配合混乱,公司缺乏清晰架构,汇报体系乱作一团,账上剩下1000万美金,只能撑五六个月。更重要的是,入职的人越来越多,有的西装革履,有的拖鞋T恤,有的蓬头垢面,马云为阿里描绘的宏大愿景,他们认同吗?

在1月8日这一天,52岁的香港人关明生拖着行李箱,来到华星科技大厦报到,并在旁边120块/天的招商宾馆里一住就是两年。这位有着25年国际管理经验,在GE工作了15年的资深高管离开已定居的伦敦,千里迢迢来杭州,只办一件事:担任阿里巴巴的第一任首席运营官(COO)。

关明生温和,客气,两鬓泛白,发际线高于阿里所有的程序员。尽管他的工龄比互联网的历史还要长两倍多,但马云在北京长富宫饭店跟他聊完后,便拍板道[1]:“我看你赴约不迟到,大衣叠成方块,办事井井有条,和我天马行空的个性正相反,可以互补,阿里巴巴现在就需要条理和系统。”

出乎意料,关明生上任后来并没有马上施展他娴熟的管理手段,而是先帮马云做了一件看起来很“务虚”的事情。

来阿里报到的第5天,马云在关明生办公室里跟他阐述阿里的价值观,唾沫横飞,关明生发问:“你讲的这些都很好,为什么不把它们落实到纸面上?”马云一想有道理,于是他们俩就跟蔡崇信、吴炯、金建杭和彭蕾四个人一起,沿着关明生建议的 “愿景、使命、价值观”三个方向讨论了起来。[2]

愿景和使命都在马云脑子里,前者的雏形是“80+10+1”:“80”指企业能活80年,“10”是指世界10大网站之一,“1”意思是只要是商人就一定用阿里巴巴。而使命也是现成的:让天下没有难做的生意。不好办的是价值观,马云从办公室里拿出一叠纸,是他构思价值观的草稿,足足有五六十页。

整理这些草稿颇费功夫,那叠纸彭蕾和关明生各拿一半,把里面的要点一条条地抄在办公室的玻璃板上,满满一整墙。然后六个人开始讨论,增补,删减。7个小时后,他们终于商量出了阿里价值观的第一个版本:激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。

9个关键词,两个同事提议:“叫九阴真经吧?”其他人齐摇头,这不是邪路吗?喜欢风清扬的马云脑子很快,立刻反应道:要不叫“独孤九剑”吧!

在此后的三个月里,类似的讨论和碰面几乎每天都在进行。很快,一套考核系统诞生了,目的是让全公司都能接受统一的价值观:阿里每个员工都必须有一个季度评估和打分卡,50%的得分来自于业绩,剩下的50%来自于对价值观的坚持程度,雇佣、评估、晋升和辞退均以这个得分为基础。

不出意外,员工对此并不买账,毕竟价值观从马云口里说出来是一回事儿,变成考核指标则是另一回事,更何况那9个词看起来平平无奇,像是从MBA教材里扒出来的。员工抵触是普遍现象,甚至在关明生一次宣讲里,美籍高管艾斯利曼也在台下抱怨:花了三个月,就搞出这些矫情的PPT来[4]?

是啊,这么虚头巴脑的东西,有用吗?

01. 刷橙

员工觉得价值观“无用”,原因有两个,一长一短,短的跟当时全球互联网寒冬有关,长的跟中国企业家的心结有关。

2001年互联网泡沫刚破,丁磊在酒吧喝酒浇愁,马化腾困难时一度想卖掉公司,李彦宏为了业务转型在董事会上声嘶力竭。悲观的情绪在北上深的IT圈子里蔓延,偏安杭州的阿里却在账上现金只能撑6~7个月的情况下,花了3个月时间搞了一套价值观出来,绝大多数员工都想不通。

不光是普通员工无法理解,企业家们也无法理解。马云创办阿里的1999年,正处在改开后第一批民营企业家有所小成的时候。这批经历了十年动乱寒潮浸骨的50后和60后,始终处在一种如履薄冰和时不我待的分裂中,对“口号式治理”天然不信任,对一切貌似“假大空”的东西都感到厌恶。

这种情绪其实很合理。在市场经济中,实用主义的“黑猫白猫论”才是终极信仰,价值观要么像是洋人嘴里的英文单词,要么像是人民日报的头版社论,即使有企业家倡导价值观,多半也是喊的人装样子,听的人翻白眼,柳传志接地气的“搭班子,定战略,带队伍”的三板斧,才是那个年代的管理显学。

依照惯例,阿里的价值观也应该在雷鸣大作之后,化作无关痛痒的雨点。但矛盾在于,马云是真信价值观,这意味着初期一定困难重重。

率先抵触的是B2B销售团队。2000年底,阿里第一个成功商业变现的产品“Gold Supplier”(中国供应商)上线,销售工作由销售天才李琪负责,公司各种背景的Sales开始增多。这些人大都出身草莽,学历不高,这个月能不能签单决定他们下个月的温饱,“价值观”听起来既遥远又不切实际。

18岁就进显像管厂打工的区域经理俞朝翎就是典型代表,他毫不客气地评论关明生的培训:“那些都是废话,我赚我的钱,文化跟我有什么关系?”而负责深圳区的王刚则更直接,这位日后通过投资滴滴赚了一万倍的金牌销售对马云说:“Savio(关明生)的培训没用,他讲得不对。” [6]

也有闹出笑话的,比如日后成为美团COO的干嘉伟,当时在阿里杭州总部当销售员。2001年西湖论剑期间,关明生在台上讲解阿里的“独孤九剑”,干嘉伟觉得“其实可以诠释得再好一点”,于是跑到台上去讲什么“大象无形,大音希声”,直接把老关惹火了。

这些不满和牢骚,马云都看在心里。如何让干部接受统一的思想,马云知道最好的老师是谁。

方法分两步。首先,建立培训体系。2000年,在大多数互联网公司都过了今天不知明天的时候,阿里宣布花大力气搞培训,以后每年投入100万。这套培训体系被称作“百年大计”,里面价值观部分占60%,由马云、关明生和彭蕾主讲,而销售部分只占40%。阿里规定所有销售上岗前必须回杭州脱产培训一个月。等到毕业时,新员工要么抹去跟“独孤九剑”相冲突的棱角,要么很快就选择离职走人。

除了早期员工,后面进阿里的人基本都在“百大”培训过,比如日后成为赶集网COO的陈国欢是2百大(第二期“百年大计”的意思),美味不用等COO夏小虎是8百大,后来曾任职阿里B2B公司CEO的卫哲入职时已是53百大。从“百大”开始,阿里逐步建立起一整套“百年”系列培训体系。

由于橙色象征着阿里,这些培训私下里有个更生动的名字:刷橙。

马云给第一届百大培训,2001年

马云给第一届百大培训,2001年其次,“管住”脑子后,阿里需要用一套考核制度来管住手脚。如前文所述,阿里考核体系中价值观和绩效各占50%,这两个维度可将员工分为五类:狗(没业绩,没价值观)、野狗(有业绩,没价值观)、小白兔(没业绩,有价值观)、牛(业绩和价值观都一般)和明星(有业绩,有价值观)。

这五类里其他的都好处理,唯有“野狗”这一类,是考验能否坚持价值观的关键。2002年下半年,中供(“中国供应商”简称)团队的两名销售给了客户回扣被查出,两人都是典型的“野狗”,业绩占到所属大区的50%之多。尽管阿里当时正处于冲刺“全年盈利1块钱”的关键时刻,但马云还是没有手软,“咔咔把两个人裁掉”了。

给客户采购塞回扣侵蚀了客户的利益,显然属于违反“客户第一”原则的踩线行为,自然要祭出雷霆手段。而除了这种“树典型”案例,价值观考核已经全面渗透到员工的日常工作之中,无论大事还是小事,红线始终在那里。多年后,马云在阿里组织部的一次讲话中点出了这样做的动机:

“天下没有人不认同客户第一的,天下没有人不认同团队合作的,天下没有人不认同诚信的,你去问一下,诚信对不对?对啊,但是你不考核它,它是出不来的,文化是靠考核出来的。”

“价值观是考核出来的”是阿里文化能落地的关键。马云后来还总结:“价值观是用来弥补制度不足的,但价值观本身恰恰是需要制度保证。”把无形变有形,这是他常说的那句“虚的价值观,实做”的具体含义。这种思路,显然已经超出了经典管理学的范畴,在全球找不出多少同行者。

至此,阿里围绕价值观已经形成了相对完善的理论体系、培训体系和考核体系,大批熟稔价值观的员工奔赴前线。他们中有的高度认同,有的囫囵吞枣,有的仍存怀疑,“独孤九剑”这件武器离开马云的嘴和阿里的墙后,能否在残酷的竞争中提供战斗力,恐怕除了马云外谁的心里都没底。

如何验证武器的效用?最有效的方法永远只有一个:战斗。

02. 战斗

2002至2007年,是阿里战斗最密集的一段时间,贯穿其中的是三大战役:B2B业务对阵环球资源和慧聪网,C2C主力淘宝对阵eBay,以及集团全体对阵非典。

率先结束战斗的是B2B战役。在两位销售大师李琪和李旭辉的带领下,“中供铁军”展现出了恐怖的战斗力,一批金牌销售如干嘉伟、贺学友、王刚、陈国环等人横空出世,把对手环球资源的市占率从90%打到了10%。等到卫哲接手的2006年底,阿里B2B业务早已一骑绝尘,彻底甩开对手。

这场胜利的因素有很多,比如能让客户赚到钱的产品、完善的销售体系方法论、激励性极强的“金银铜牌制度”、对手的反应缓慢和不接地气等,但“使命、愿景、价值观”也在其中发挥了重要作用:很多销售在地推时慢慢认同了“让天下没有难做的生意”这句话,从质疑走向相信,从相信走向坚信。

再以“独孤九剑”中“教学相长”这条为例,“中供铁军”的销售之间形成了“无保留分享”的习惯,经验和方法被毫无私心地相互传授,老同事会帮新同事close(签单),甚至在同事困难时候“赠送”客户资源。这种团队配合提升了业绩,又反过来让销售们对“教学相长”更加认同,形成正向循环。

曾经质疑关明生的俞朝翎在听下属述职时发现,践行阿里价值观的销售工作效率更高,业绩更突出,他从此开始认可价值观的作用[6]。“无用”终于变成了“有用”。

通过战斗来验证“使命、愿景、价值观”的好处在于:胜利的过程会被解构出无数案例,在官方的语境下,这些案例将被挂钩到价值观上,把“实战的胜利”升华成为“价值观的胜利”,这样便能反过来促进价值观的强化和传播。同时,这些新解构出来的案例又能丰富阿里价值观体系的宽度和深度。

比如在B2B战役中,李琪琢磨出了一套“金银铜牌激励制度”,主要内容是如果销售员这个月业绩优异,下个月的提成比例就很高,而为了不浪费这个高提成比例,销售下个月就自觉地冲击更高业绩。这套设计巧妙的制度,后来演变成“今天最好的表现是明天最低的要求”这条新的阿里价值观。

这种通过战斗来对价值观进行强化、传播、丰富、拓宽的方法,在第二场战役中也被体现地淋漓尽致。

淘宝打败eBay的过程早已众所周知,湖畔花园的秘密研发、马云跟惠特曼的隔空交战、雅虎的10亿美金等片段,已经是互联网编年史里中众口传诵的故事。跟B2B战役一样,价值观为胜利贡献了力量,也从中获取了新鲜实例的支撑,比如支付宝的诞生过程,就成为 “因为信任,所以简单”的经典案例。

相比于前两次战役里价值观暗中发挥力量,2003年初全集团对抗非典疫情,更像是价值观的主场战事:以“客户第一”始,以“客户第一”终。

2003年4月15日,广交会开幕,广州此时已被明确划为“非典”疫区。阿里由于此前已经承诺带50位“中国供应商”客户参展,所以仍然派出包括美籍高管艾斯利曼在内的7名员工参加广交会。他们回杭州不久,一名女员工就被确诊为非典疑似病人。

抗击非典,2003年

抗击非典,2003年第二天,阿里全部400多名员工回家隔离。业务中断的伤害是毁灭性的,但当时400名员工自发把台式机、通讯录、客服电话搬回家,并发动家属帮忙接听客服电话。结果阿里巴巴客户与流量不仅没有流失,新增会员数、网站访问量、信息发布量反而大幅增长,顺利地扛过艰难时刻。

而在隔离期间,秘密研发的淘宝仍在紧张进行(在远离总部的湖畔花园封闭开发,所以没被隔离),5月10日,日后席卷中国的taobao.com顶着压力上线,马云无法亲到现场庆功,只能通过雅虎通视频对10名员工表示了感谢[5]。5月10号后来也被定为“阿里日”,感谢阿里家人的付出。

三场战役结束后,阿里的“愿景、使命、价值观”从PPT里的枯燥文字,变成了一个个生动的案例,它们被提炼、总结、升华,刻在了每个阿里人的脑子里。

2004年,“独孤九剑”被浓缩,从九条变成六条:客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业,称为“六脉神剑”,考核方式也变成了更为严格的通关制,但抵触情绪却比三年前少了许多。这得益于用打仗来深化价值观的方法,从胜利走向胜利,到战斗中去,完成从“无用”到“有用”的转化。

从关明生报到的2001年,到eBay退出中国的2006年,阿里价值观体系的建设可用三句话总结:用培训来传授,用考核来落地,用战斗来深化,连贯而完善。不过虽然这套体系超出同时代其他公司的段位,但仍称不上无懈可击,比如:假如某天阿里的掌舵者试图改变价值观,如何应对?

而随着阿里陆续开拓C2C、支付和软件等新业务领域,“统一步伐”的难题也浮出水面:各新业务之间商业模式差别很大,组织管理差别很大,发展速度差别更大,集团开始形成隐形的气墙和山头。如何不让强势的业务部门成为水泼不进的独立王国,是摆在中外管理者案头的共同难题。

所以马云并没有止步于此,而是思考下一个问题:如何设计一套制度,来保证阿里的航向和价值观的传承。

03. 修舵

2007年初,阿里“一拆五”,B2B、淘宝、支付宝、雅虎中国、阿里软件五家公司独立,引发全球瞩目。与此同时,另外一个机构也悄悄地成立了,它就是阿里的“组织部”。

组织部的门槛很高:级别在M5和P10以上。但很显然,这个听起来很耳熟的部门并非一个单纯的高管俱乐部,而是承担着通过凝聚公司骨干实现上通下达,统一调遣集团干部的功能:进入到组织部的高管,就会成为集团的“资产”,晋升、调动和待遇都要服从集团。对此,马云在组织部的内部讲话中给出了清晰的阐述:

“……你们属于阿里巴巴集团了……在淘宝工作的组织部员工不是淘宝的,是集团派你去淘宝的;你去支付宝,是集团派你去支付宝,你是属于集团的人才,集团管你。”

从管理角度看,组织部实现了“集权”和“分权”的平衡,让阿里实现了“良将如潮,调度自如”的能力,好处显而易见。外界通常看不懂阿里的高管调度:管物流的调管云计算了,管云计算的调去管金融了,被调遣的干部基本上毫无怨言,迅速到位,从不拖泥带水,这就是组织部功能的体现。

而从价值观的角度来看,这种设计也大有裨益。组织部的规模是500多人,几乎涵盖阿里的前台、中台和后台的所有部门,是阿里中高层干部的大集合,他们“步伐统一”,阿里才能“步伐统一”。马云对组织部这样要求[12]:“组织部对大家有所要求,就是不断传递我们的价值观,我们的使命感。”

但这还不够,在2009年阿里成立十周年之际,马云进一步推出了“阿里合伙人”制度。

阿里合伙人规模在30~40人之间(目前38人),人数是组织部的1/10,有些合伙人未必属于严格意义上高管序列,但在传承公司价值观、文化方面绝对值得信赖。合伙人制度的用途,仍然可以从管理和价值观两个角度来分析。从前者的角度看,合伙人可以提名大多数董事人选,让最懂这家公司、最在乎这家公司的人决定它应该去向哪里。

从价值观角度看, “合伙人”这套制度跟组织部类似,或者说一横一纵,一虚一实,通过囊括各条业务阵线关键人物的组织,确保集团的“步调一致”。在38人的团体中,还存在一个由马云、蔡崇信、彭蕾、张勇和井贤栋 5 个人组成的“合伙人委员会”,负责新提名候选人的审核,这保证了合伙人层面价值观的不偏航。

从5个人,到38人,再到500人,再到整个集团数千人的HRBP,阿里构建了一套按照大概1:10比例递增的同心圆体系,管理半径不断扩大。通过这个体系,阿里的“使命、愿景、价值观”就能够自上而下传递到集团十万级别的员工。对此,马云在2011年3月的迎接组织部新人交流会上是这样归纳的[12]:

我不可能直接走向2.3万名员工,我的精力是放在像陆兆禧、彭蕾、蔡崇信、曾鸣等这些人身上。我影响他们,通过他们去影响组织部的人,让组织部的同事再去影响更多的人,影响到2.3万名员工。

值得注意的是,这套体系不同于传统的管理体系,上下没有隶属关系,各个层面也几乎不做商业决策。而负责管理具体业务的是另一套管理体系——消息显示,由阿里巴巴董事局主席兼首席执行官张勇(花名逍遥子)负责的经济体发展执行委员会,下设“五委四办”,管理阿里旗下零售、金融、消费者服务、批发、物流、云计算等所有业务线[13]。

两条线同时发挥功能,使得阿里能够调动数量超过10万人的公司。干部思想统一,兵将指哪儿打哪儿,形成了强大的组织力。美团二号人物王慧文在去年在36氪大会上这样称赞阿里:“所有新经济公司里,只有阿里的组织能力过关。阿里巴巴今天能支撑这么多业务,还不出乱子。”

阿里的“虚”和“实”已冲破气墙,紧密结合,大幅提升了管理半径,“无用”的价值观已实实在在地变成“有用”的组织力和生产力。但在外界看来,这些与众不同的制度设计在西方管理教科书里找不到,在当代中国企业管理实践中也找不到,它们增加了阿里的神秘性,并总是引来一系列自行臆想的猜测。

猜测会带来误解,误解会带来质疑,而质疑会带来敌视,它们都将在2011年爆发。

04. 孤寒

从春节开始,阿里巴巴的2011年就没好过过。

首先爆发的是“中供欺诈事件”。2011年1月,阿里内部的由蒋芳牵头的调查显示:从2009年至2010年,中供前线销售团队中大概有100名基层员工或蓄意或疏忽,容许了2326名中国供应商诈骗全球买家[7],引发轩然大波。事发后,CEO和COO因这起内部贪腐大案引咎辞职。

这个决定并不容易,事后马云对他的助理说[9]:“在战场上拼刺刀,手脚被敌人刺一刀是感觉不到太痛的,而在家里你要砍掉自己一只手,那个痛······”

卫哲的离去造成了一种难以言说的尴尬:围观群众纷纷觉得此事是借题发挥,拿价值观来“铲除异己”,或者杀中供以儆淘宝。而尽管当事人事后一再强调自己“不冤”[7],但信者寥寥。归根结底,这种错位来源于外界对阿里价值观的陌生和误解:人们不相信贴在墙上的标语,会真的拿来践行。

中供欺诈事件给团队造成的裂痕还未抚平,3月焦点访谈就曝光了淘宝网纵容假货,又令阿里上下焦头烂额;10月,“十月围城”爆发,3000多个中小卖家围攻淘宝商城。

马云承认做得不够好,但丝毫不认为自己违背了价值观。他挨个回应,“淘宝的投诉量远低于线下市场的投诉量。淘宝网从来没有纵容售假,淘宝能追查出售假的根源,但没有执法权”;然后又用“新人新办法,老人老办法”的政策安抚商家,拿出10个亿作为消费者保证基金,最后才平息围城。

委屈和牢骚自然不少。在接受彭博社采访时,他不忿道:我在做我认为正确的事情,别人不相信。“我就这么讲吧,第一,中国企业你要讲价值观。forget it,他妈的企业来讲价值观,他就不敢相信。第二,用不用得好,执行对不对。因为每个人离开的时候,都会认为你用价值观做借口[8]。”

这是他罕有的表达负面情绪,但现实其实很合理:你树立一杆价值观的大旗,别人要打你,也会利用这面旗,你四处倾诉委屈,别人也不会理解。这就是高处的孤寒。

从湖畔花园创业的1999年,到阿里合伙人落地的2009年,十年之间马云尽管也遭遇过瓶颈和挫折,但总体上还是“从胜利走向胜利”,凯歌高奏之下,“使命、愿景和价值观”的框架不断丰富和拓展。2011年是阿里价值观首次进入大众传播的视野。显然,它进入的方式和角度令马云失望。

这些陌生、误解、质疑和敌视,让阿里成为一道互联网世界里奇特的风景:“失道寡助”成了阿里身上的标签,“不被理解”成为人们谈论阿里的常用语,“洗脑文化”被用来形容阿里的价值观,“路上看表情就能辨别出阿里的员工”成了互联网圈的共识,媒体甚至把“孤独”这个词贴在马云身上。

阿里似乎并不畏惧。张勇在一次内部会议上说,“每个人都是成年人,每个阿里的员工都是在某一个领域,某一个行业,都有建树的同事,脑子岂是这么轻易能被洗的。”

而阿里的价值观体系也无视争议,继续原路向前,甚至仍在进化。2013年,六脉神剑价值观的新考核方式诞生,在04年版本的基础上,开始向帮助组织发现、识别、培养人才倾斜。这一年,马云还做了一个重要的决定:他要辞任CEO,并以此来检验他这套作品的坚强和韧性。

这涉及到了那个终极问题:在互联网公司愈发同质化的今天,为什么只有阿里如此不一样?它与众不同的来源是什么?

05.溯源

一家公司的精气神儿,很大程度上取决于创始人的性格。而阿里独特的本源,其实来自于马云这个人。

马云的性格,是一种时代和家庭赋予的复杂糅合。他出身曲艺世家,迷恋传统中国里一切好的东西;他英文好,很早就接触西方,年轻时就跨越重洋,见识西方最先进的东西;他口才卓越,在95年西湖明珠电视台的一则随机测试型采访中,他制止偷窨井盖的几个壮汉,既有勇气,又有谋略。

他心直嘴快,常常口无遮拦,令公关头疼。舆论批判996时,他硬要表态,坚持认为“我完全可以说一些‘正确的话’,但今天社会不缺正确的话,我们缺的是实话、真话、让人思考的话”;而在2014年阿里赴美上市期间,有投资者问:早知道你把股东排第三,我就不买你股票了。马云回答:你赶紧卖掉吧。

这个人又特爱折腾,好奇心十足。他研究中外历史、佛学道家、儒释典籍、西方管理、毛氏战略,东方西方的都能被他拿来用,年会时一身乔装上去唱歌,模仿迈克杰克逊尬舞,跟李连杰拍电影,跟许家印搞足球,他用生命诠释了:有钱人的快乐虽然朴实无华,但一点儿都不枯燥。

阿里10周年年会,2009年

阿里10周年年会,2009年这种性格,不用说是在理工技术男扎堆的互联网圈不多见,就是放眼全中国,也找不到几个。他自己总结:美国人认为我是很典型的中国人,中国人却把我视作美国人。

翻开1995-2010的中国创业版图,张朝阳、王志东、李彦宏、陈一舟、邵亦波、携程四君子等这些领跑者无不都是清一色海外背景,连英语蹩脚的雷军,启蒙教材也是《硅谷之火》,丁磊和马化腾虽是土生土长,但也都是技术男和工程师做派。这些人懂技术、懂运营、懂管理、懂销售。

以上这些,马云一个都不会,那他到底会什么?

马云最擅长的,是构建一个精神气场(价值观),选择一条广阔的赛道(商业设计),设计出一套能战斗的体系(组织设计),把他想要的人才聚拢旗下,然后共同去完成一件目标(愿景和使命)。换句管理学味儿浓的说法,就是:用“愿景、使命和价值观”确定方向,用组织设计和商业设计来抵达终点。

他的性格和经历,都有助于他完成这件事情。程维曾问关明生,马云是怎样在一年时间内组建起蔡崇信、吴炯、李琪等人的豪华团队?关明生说他也纳闷。蔡崇信三代耶鲁,吴炯雅虎骨干,李琪销售鬼才,关明生外企高管,最后却都心甘情愿地跟随马云创业,其根本就在于马云的精神气场。

淘宝创始团队合影,2003年

淘宝创始团队合影,2003年这种构建精神气场的能力,起源于马云的性格,又在他短暂的教师生涯中被锻炼强化。冯仑曾讲过,马云本来就是教师出身,而教师最擅长的就是同样内容可以不厌其烦地讲上千遍,给1班讲完,给2班讲,再给3班讲……正是因为他反反复复讲使命、愿景、价值观,大家听得多了,也就信了。

在把“精神气场”固化的过程中,武侠文化的作用被高估了。事实上,没人会因为自己有一个花名、在称作“光明顶”“桃花岛”的会议室里开过会,就会生出“侠之大者,为国为民”的慷慨之情。阿里的价值观之所以成功,归根接地还是来自于“用培训来传授,用考核来落地,用战斗来深化”的执行体系。

而商业设计和组织设计也很重要。扬长避短,是马云的强项,他可以不懂技术和管理,但通过商业设计和组织设计,他总能找到最合适的人。

只有商业和组织设计能力,是“强公司”;只有“使命、愿景、价值观”,是“佛公司”;同时拥有这三者,才是“好公司。”

中国的“强公司”很多,无论是互联网等新兴产业,还是家电地产等传统行业,每个做到细分领域霸主的公司都是强公司。但精神气场这个东西,确是阿里独有,你能够在其他公司身上嗅到创始人的味道,有的是产品味儿,有的是技术味儿,但你很难感受到一种引力,这就是阿里的精神气场。

精神气场到底好不好,见仁见智。有人觉得它是提高组织效率的良药,有人觉得它是某种程度上的“洗脑”,但唯一没人否认的是:同时具备“虚”和“实”能力的公司,组织战斗力、航向管控力、内部凝聚力都会增强。有的人批判它,讨厌它,但也有人想借鉴它,学习它,甚至模仿它。

等到后一种人越来越多的时候,人们的误解和质疑才会慢慢消融。即使强大如阿里,这一天也要等很久。

06. 传承

从2015年开始,学习阿里价值观的人变多了,质疑阿里价值观的人变少了。

触发这个临界点的,一是阿里的业绩仍然在高速增长,而常拿来对比的腾讯却陷入中年焦灼之中,这让一批曾经低估阿里的人开始反思;二是大批从阿里出来创业的人,在各个细分行业建功立业,并毫不掩饰自己对阿里价值观的认同,让观察家们不得不思考:我们有没有误解阿里?

原中供铁军成员,同程网创始人吴志祥曾经在《赢在中国》里这样说:“从阿里巴巴出来的每一个人,带走的绝对不是阿里的商业模式,带走的是阿里巴巴的价值观和创业的激情。”在之后,无论是去了美团的干嘉伟,还是创办滴滴的程维,或是搞投资的王刚,都发出过类似的感慨。

曾经有个公司从阿里挖了二十几个人,这些员工在新公司里天天跟老板讲价值观,并认为不考核价值观是错误的[12]。后来老板受不了,打电话给马云:你是派了一批间谍来策反我吗?

而回到阿里本身,关于价值观的争议却仍然存在。2016年9月,4名阿里员工因擅自用自写的脚本抢月饼而被开除,理由是触及诚信红线。外界一片指责,曾经揭开“中供欺诈事件”的蒋芳做了全面的回应,但得到的仍是网友和媒体的口诛笔伐。跟当年类似,他们仍然认为价值观是“无用”的。

但跟往常一样,质疑没有阻挡阿里价值观演变的脚步。2019年9月10日,阿里在20周岁生日这一天升级了新的六脉神剑:1客户第一、员工第二、股东第三;2. 因为信任,所以简单;3唯一不变的是变化;4今天最好的表现,是明天最低的要求;5此时此刻,非我莫属;6认真生活,快乐工作。

阿里巴巴董事局主席兼首席执行官张勇

阿里巴巴董事局主席兼首席执行官张勇这六句土话,每一句背后都有典故和案例。比如“此时此刻,非我莫属”是由“If not now, when? If not me, who?”这句话翻译过来的。这句话在1999年被刚刚成立的阿里当做招聘广告词登在了《钱江晚报》上,表面上看是疑问句,其实是自问自答,暗含“舍我其谁,独当一面”的战斗精神。

2019年8月19日,苹果、亚马逊等181家全球顶级公司达成共识,“股东价值不再是美国一些顶级商业领袖的主要关注点,投资员工,为客户创造价值,与供应商合作并支持外部社区,现在已成为公司业务目标的重中之重。”这似乎在向阿里“客户第一,员工第二,股东第三”的价值观致敬。

改开波澜壮阔的四十年,中国诞生了无数优秀而卓越的公司,他们在商业领域披荆斩棘,在管理领域也在艰难探索,如何管理、指挥、调度一个数万数十万人的商业组织,持续地为亿万中国人提供服务,同时坚守良知坚守底线,华为在撰写答卷,腾讯在撰写答卷,阿里也在撰写答卷。

而阿里这份尚未落笔的答卷,是几千年来中国商人阶层探索商业伦理的延续。早在先秦时期,儒家就把伦理道德注入商业活动中,形成“诚信无欺、以义制利、和厚生财”的价值观,却往往沦为没有约束力的道德说教。而商人阶层也被逐步异化成投机倒把、囤积居奇、无商不奸的形象。

而阿里对价值观的实践,其实承接了儒家的古老义利观,相信人性本善,以义制利。但区别在于,通过制度的设计,阿里让价值观从虚弱无力的道德说教变成落地的管理体系。这使得“善”主导的企业精神传递到其员工、客户和社会。它的价值超越了管理本身。

马云无意也无力为中国企业输出一套完美的样板,他能做的,只是用商业和组织能力,叠加“愿景、使命、价值观”的体系,帮助阿里成为“好公司”,然后把接力棒交给继任者,正如他在昨天阿里20周年年会时讲的那句话:“今天不是一个人的选择,而是一个制度的成功。”

而对他自己,阿里在“无用”和“有用”之间的实践,助他抵达了道家的那重境界:人皆知有用之用,而莫知无用之用。无用之用,方为大用。

全文完。感谢您的耐心阅读,请顺手点个"在看"吧~

参考资料:

[1]. 关明生:采访口述

[2]. 关明生:阿里巴巴价值观的演变

[3]. 陈润:理想是用来实现的

[4]. 波特·艾利斯曼,阿里传:这是阿里巴巴的世界[M]北京:中信出版集团

[5]. 李亮,马云:一路这样走来[M]贵阳:贵州人民出版社

[6]. 和阳,阿里局1[M]广州:广东经济出版社

[7]. 和阳,阿里局2[M]广州:广东经济出版社

[8]. 李翔,马云专访:商业王国、孤独感、管理艺术

[9]. 贝拉,德川宗教:现代日本的文化渊源

[10]. 周林娟:日美企业经营比较研究[M]上海:上海远东出版社

[11]. 陈伟:这就是马云[M]杭州:浙江人民出版社

[12]. 马云内部讲话系列[M]:红旗出版社

[13]. 晚点LatePost,阿里最有权力的13个人

[14]. 纪录片:扬子江大鳄

[15]. 宋金波,韩福东,阿里铁军[M]北京:中信出版社

[16]. 阿里巴巴:阿里味儿上中下

[17]. 王利芬,李翔:决定阿里巴巴生死的27个节点[M]北京:北京联合出版公司

[18]. 吴新文,国外企业伦理学:三十年透视[J]

[19]. 骆轶航,阿里巴巴孤独进行时

[20]. 阿里研究院,新经济崛起[M]北京:机械工业出版社

[21]. 陈伟,这还是马云[M]杭州:浙江人民出版社

[22]. 林军:沸腾十五年

编 辑:王洪艳
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